2017 年，曾擔任微軟平台部門總裁的 Kevin Johnson，從星巴克（Starbucks）營運總監晉升行政總裁，重任就是將它塑造成「科技最領先的咖啡店」。
他不負眾望催生專屬 App，2019 年將外賣佔比推升至訂單的 8 成，至今美國活躍會員數達到 2,600 萬人。他也在亞馬遜（Amazon）平台設立「最方便的外賣店」，顧客手指一滑就能登入結帳，過程完全無須動口說話。
Johnson 一直強調，App 的自動化將提升效率。但他避而不談的是，App 提升的只有接單效率，現場的工作不減反增，讓員工疲於奔命。引入 App 之後，政策是 30 分鐘內必須完成 10 份訂單 —— 意味著每份訂單平均僅能費時 3 分鐘。
對出身 IBM 工程師的 Johnson 來說，數碼化必將歷經陣痛，員工早晚會熟悉系統。但對員工來說，缺乏配套訓練下，他們不熟悉如何使用，數碼化淪為加重工作的代名詞。
星巴克員工批評，高層主管口中的共渡時艱，是「自己照樣遙距辦公，另一面卻放寬門市的防疫標準」。App 帶來的績效獎金，去年為 Johnson 加薪近 40%；而工會運動前，員工時薪仍停留在 15 美元。
這讓星巴克 200 多家分店的 7,000 名員工群情激憤。他們申請加入大型工會 Workers United，即使創辦人 Howard Schultz 三度回鍋當家也阻止不了工運擴張。
花旗（Citi）為此下調星巴克評級，美國證券商 BTIG 也估計，有兩成消費者，將因工會問題減少消費。
北美總部面臨風暴，太平洋另外一端的日本，則是在價格策略上進行了一項大膽的嘗試：以漲價、降價並行，來提升消費者的接受度。
日本星巴克的策略是，雖然調漲大部分基本款飲品價格，但以提供品嘗機會為由，同時也調降使用植物奶的豆奶咖啡、杏仁奶咖啡。中杯鮮奶咖啡漲價到 455 日元，但加入植物奶的中杯豆奶咖啡，卻調降為 455 日元，兩者變成同價。
提供定價諮詢的新創 Pricing Studio 社長高橋嘉尋分析，此舉不僅反映原料上漲，更可從中看出星巴克明確的戰略。
起因是英國星巴克從 2022 年 1 月，取消植物奶的額外加價，日本也乘勢效仿。藉著免費更換成植物奶，展現關注環保的態度，同時也提供了口味選擇的樂趣。即使兩種鮮奶咖啡變成同價，根據高橋調查，選擇一般鮮奶咖啡的仍是多數。
根據試算，若中杯鮮奶咖啡漲為 460 日元，由於客單價提高，營收將彈升 7%，但顧客數將比過去少近 3%。
一旦再上調到一杯 500 日元，營收固然會增加 7%，但顧客數卻會流失 10%。在盡量避免流失顧客，又想推高營收之下，星巴克訂出 455 日元的價格，是一個無可挑剔的基準。
高橋認為，價格策略有其鐵律。一是不能高出消費者願意埋單的門檻，也就是「願付價格」（WTP）。此外，漲價時要徹底知會消費者。
只要漲價是「為了提供更好的服務」，在歐美國家也能暢行無阻。星巴克以漲價、降價同時並行，看來也有效減緩了對品牌形象的打擊。
