過去十年，麥肯錫從 1,200 位合夥人擴大到 2,500 位。一位從合夥人轉變為客戶的人認為，麥肯錫的規模讓它變得「難以管理」，它對增長的追求讓它變得沒以前那麼厭惡風險，而且以其合夥人之多，很難保持它獨有的光環。
倫敦大學城市商學院（City Business School）教授 Laura Empson 則有不同的說法：麥肯錫的成功導致了「組織自戀」。
「他們對自己成功的信念過度膨脹。當他們開始接觸到挑戰這種自我信念的訊息時，就會認為這些訊息是錯的。」
麥肯錫的收入在過去十年膨脹約一倍，使如今的合夥人們比前任更富有。「因為有太多錢進來，我們開始太看重金錢嗎？」它的一位共同創辦人多年前曾如此質問。
在對麥肯錫現任和前任合夥人、客戶、競爭對手、學者和分析師的採訪中，人們對麥肯錫到底哪裡出了問題，以及領導階層能否糾正錯誤，產生了相互矛盾的看法。但他們當中許多人認為，公司的快速增長使其面臨新的風險。
麥肯錫全球管理合夥人施南德（Kevin Sneader）在接受「金融時報」採訪時，駁斥這些憂慮。他表示：「在增長方面，我們從未掉以輕心。」麥肯錫的規模大於波士頓諮詢公司（BCG）和貝恩（Bain）等直接競爭對手，但他補充，與強勢切入其市場的四大會計師事務所相比，「我們並不算大」。
54 歲的施南德引入了新的領導層，比如新的法律總顧問，對員工進行價值觀和行為準則的培訓，並根據客戶對社會的影響，以及客戶是否在民主國家等因素，制訂將與哪些客戶合作的新政策。
他表示，改變麥肯錫客戶服務風險委員會的職權範圍，是個「徹底的轉變」。該委員會現在必須評估任何他所謂處於「灰色地帶」的工作。僅 2020 年，它就審查逾 2,000 份合約。在麥肯錫這樣一個合夥企業中，這種層級的監管並不常見。
如果有人問他「將如何在更多的監管和公司鼓勵所的創業精神之間取得平衡」，他說：「自由的代價是永遠保持警覺。」
一位不願具名的顧問業分析師表示，這次危機給人的感覺與過去不同，因為它的焦點不是個人。「現在，麥肯錫在體制層面上受到質疑，」他表示。
但初步證據顯示，施南德的損害控制措施確能讓客戶放心。分析師表示，隨著疫情動搖客戶的舊業務模式，加快他們追求新業務模式的步伐，麥肯錫正受益於顧問業近期的榮景。甚至一些起訴麥肯錫的總檢察長也表示，他們所在的州（政府）仍會聘請麥肯錫。
同樣的，施南德表示，麥肯錫剛剛經歷了史上最好的招聘年度。耶魯大學管理學院教授索南菲爾德（Jeffrey Sonnenfeld）證實：「雖然麥肯錫的品牌已經蒙上污點，但它仍是黃金指標。現在還沒有哪家公司能取代他們。」
艾克斯特大學商學院（University of Exeter Business School）教授哈維（Will Harvey）警告，如果出現更多新聞，拉開麥肯錫地位和聲譽之間的差距，那麼「以可信的方式縮小差距，將變得更加困難」。
