武漢肺炎疫情爆發以來，已徹底改變原本的產業結構。當人與人的接觸被迫降低，遙距溝通與協作成為常態，對傳統勞力密集的製造業來說，就必須思考如何數碼轉型。
工業用機械人大廠安川電機社長小笠原浩，便率先於 2018 年 3 月成立「ICT 戰略推進室」並就任室長。
小笠原浩不只負責搖旗吶喊，更直接決定所有數碼相關的人事，亦會每月親臨現場開會確認進度。他擁有工程師背景，曾擔任技術開發本部長，精通數碼領域。約於 15 年前，他就開始活用公司內部各種資料，以摸索提高獲利能力的方法。
該工廠內原本有 300 名員工，現在以 18 台自動搬運機械人，及 30 台工業機械人代為操作，員工數量則減少至 100 名；生產線所有零件與產品，均由名為 YASKAWA Cockpit 的軟件自動收集資料與管理，因此可以確知 1,000 種馬達用的零件動向，做到高度即時化的生產線物流管理。
而在重要的步進電機組合部分，安川以 4 台機械人及相關的各種控制感應器，取代原本由 5 至 6 名資深工人進行的複雜部分零件組合，其精度更以微米（μm）計，顛覆外界認為機械人無法對多種不同規格產品進行高精度組裝的認知。
目前他正著手整合生產、銷售、品質等各部門管理的資料。分類資料時，通常會以「代碼」標示產品、往來廠商客戶、會計、組織等類別的資料。但即使同為會計，各部門的代碼卻未必一致，導致部門間的資料交流曠日費時。若經過整合，公司就可用相同規則的「代碼」進行一元化管理，挖出藏在內部深處的資料，以作出更合宜的商業決定。
統一代碼是小笠原浩的夙願。他約於 15 年前就成立專門組織，在公司內部提倡統一的必要性，卻遲遲未能實現；2016 年他就任社長時，終於得償所願，向「理想」邁進。
「過去的數碼化是各工廠、事業部等的『部分改良』。今後只有推動數碼的『全體改良』，提升全公司效率，日本製造業才能永續經營。而推動包含海外公司在內的全體數碼化，自然是社長的責任。」他強調。
但要改變大家習以為常的做法並不簡單，因此小笠原浩採用兩大方法，以突破舊習的高牆。第一就是先推動生產、銷售、技術開發的重組，讓員工理解統一代碼如何方便。於 2018 年成立的營業總部，便將原本按機械人、摩打等事業區分的銷售體制改成區域制，由一位業務員負責區域內的各部門產品。
第二，就是和全體員工共享數碼轉型的好處。首先他高舉「2025 年度營業利益 1 千億日元（約 72 億港元）以上」的目標，親自在各分部召開名為「嚷嚷俱樂部」（ワイワイクラブ）的溝通集會，力陳數碼轉型的必要性。
安川電機的據點遍及全球 30 個國家地區，約 7 成盈利來自海外。要在世界舞台上作戰，經營透明度不可或缺，而安川電機風格的數碼轉型，可算是實現高透明度的基礎建設。
