傳統的製造及零售業有個不變的鐵則：「增加貨品就能增加營業額」，例如瑞典家具霸主 IKEA，平均一年就要增加兩千多款新品，好刺激消費者持續購買。但對一手開創出極簡風格、強調「夠用就好」的無印良品來說，「少」才是賺錢王道。
在無印的店裡，服裝顏色不脫藍、白、黑、灰，款式不外乎條紋與格紋，與 Uniqlio 上百種不同款式與顏色的衣服、廣播促銷的情景成鮮明對比。明明只要多一個顏色就能擴大營業額，無印卻反其道而行。
服飾種類佔無印營業額比重將近四成，算是主力產品，但他們卻不做一般服飾業的多種顏色，寧願把資源放在吸引重視素材與穿著舒服的族群。並且，不像 Uniqlo 大手筆找合作、代言與猛砸廣告資源，無印每年宣傳費佔營業額僅 2% 左右，低於對手的 4.3%。
這個減法哲學，來自一個慘痛經驗。2001 年，無印因為股票上市，為了追求營業額與資本市場認同，開始大舉擴張，結果卻面臨 Uniqlo、Daiso、宜得利等更便宜、規模更大的低價品牌互相競爭，純利狂跌 90%，整個年度幾乎沒有賺錢，市值更蒸發掉八成，公司瀕臨經營危機。
當時的無印會長松井忠三，為了證明改革決心，一把火燒掉所有庫存，氣魄之大震驚業界，就是在那個時候，無印確定了新的經營理念：寧可少，聚焦獲利，也不要盲目擴張。
現任無印會長金井政明，完全延續松井的理念。自 2008 年擔任社長後，大刀闊斧，一口氣刪除了將近三成的商品，引發公司內部強烈反對。畢竟，刪除商品項目，等於刪除各部門的營收來源，沒有人希望自己帶領的部門業績大跌。
例如，袋類是無印賣得很好的產品，不同的部門都會設計開發，但站在總部的立場，為了兼顧生產效率與品牌理念，就必須有人做出犧牲。
這個過程雖然如刮骨削肉般痛苦，但也逼迫無印各部門要改進僅有的貨品，無印每年都會從 5 萬個顧客意見中，不斷修改商品，為的是更精準地命中顧客需要，讓顧客走進店裡就一定會掏出銀包消費。
貨品項目少，店鋪就可以集中販售主力商品，過去為了擴張開發出二十件產品，但貨架上只能擺十件，多出的就只能放在倉庫裡成庫存，或是為了銷售用低價犧牲獲利，減少之後就沒有這個問題。
並且，選擇變少，單品銷售量提高，對供應商議價能力變高，無印的獲利就會增加。每減一個商品，另一個商品得益就會增加兩成。目前無印的主力商品約佔全部項目的 27%，佔營業額比重卻已提升至 54%。
如此一來，無印的商品數愈減、營收愈高，獲利也愈好，6 年間成長近 1.4 倍，2013 年度純利甚至創下歷史新高。2016 年則因為海外擴展成效不如預期，海外市場放緩，整體營業額有降低趨勢。但若單看日本市場，則維持 3 年來每年皆有 8% 增長的佳績。
聚焦或是擴張？無印的經驗已經給了製造及零售商一個很好的答案。
