意大利經濟學者柏利圖（Vilfredo Pareto）所提出的 80／20 法則，至今被奉為企業管理的圭臬，亦即公司中有 80% 的利潤是由少數 20% 的優秀員工所貢獻，而這 20% 中絕大部分都是主管或即將升任主管者。
但無印良品（MUJI）信奉的原則完全相反，他們認為至少 80% 的員工都是優秀的，至多只有 10% 是「笨人」，即使這 10% 的「笨人」犯錯，主要原因也在管理者身上。因為，「所有的智慧都存在於工作現場」。
作為零售服務通路，就算租金便宜、地點極好，假如服務水準很差，同樣無法成為賺錢的商店。關鍵，還是得回到「人」的身上。
在良品計畫內部有一本名為 MUJIGRAM 的工作手冊，從收銀台的接待方式、找零錢的方式、商品陳列方式和計時員工的合約內容等，所有在店裡工作的每一位員工的每一個動作，都記載得清清楚楚。日語版的工作手冊內容超過 1,600 頁，其他還有英語、中文、韓文等翻譯版本供各國店鋪使用。
這本教戰手冊固然可以讓無印良品位於全球的店鋪都保持一定水準的服務品質，然而零售業著重的畢竟是人性化的服務，而非機械般的應對進退。再加上各國的民俗風情、法令規定各有不同，假如不能適合當地情況，就算翻譯得再完整也沒有用。
於是，無論任何一位員工，只要在工作上發現 MUJIGRAM 沒有提及的新構想或客戶要求，都可以透過內部網站發表自己的提案，再經由業務改善小組彙整之後與相關單位進行討論。最後無論多麼細微的提案，都要一一公開採用與否。一經採用的提案，便會修訂到 MUJIGRAM 的內容當中。特別優秀的提案還會公開表揚以資鼓勵。
這種作法顛覆一般從上而下的決策過程，把公司運營的主導權交回到第一線員工的手裡。松井強調，所謂無印良品的機制，正是集合了現場工作人員「這樣做更好」的創意誕生的。因為每一天現場都會發現更多問題和改善方法，所以指南也會每月更新一次。
「無印良品的機制本來就不是為了限制員工和社員的行動，相反，真正的目的在於突出機制製作過程的重要性，讓全體員工和店員養成主動尋找問題點並將之解決的態度。」松井說。
過去良品計畫的商業模式是在全世界生產、在日本銷售。所以當海外業務的比率還非常低的時代，無論是倉儲物流都是以日本國內為主要考量，關於海外業務只要以「例外」處理即可。不過在海外事業日益擴大的情況下，再也不能以「例外」視之。
跨國企業最常遇到的管理問題，就是總部的規定與本地文化不符合，一旦處理不好，就會出現衝突甚至對立的狀況。帶兵若無法帶心，即使有再好的組織架構，但是卻人心背離的情況下，任何優秀的商業模式也不可能順利運轉。
無印從 2011 年起開始規定，凡是總公司課長級以上的主管，都必須到海外駐店 3 個月。目的是要讓總公司的人實地了解海外的情況，並增進互動，以消弭內部的對抗勢力。同樣的，海外錄取的儲備幹部也都要到日本總公司實習一年。除了董事會之外，所有大大小小的會議都要參加。藉此了解總公司的決策過程與文化。
不把員工當笨蛋，盡量吸取第一線工作者的經驗作為公司成長的能量，建立動態、有機成長的運作機制，打破總部與海外之間的隔閡，正是無印良品能穩紮穩打、開創高獲利海外事業的原因。
