一個身高僅 160 厘米，連英文都說不好的台灣人，竟能在三十年間，買下幫平治製造關鍵引擎與零件的德國 MAG 旗下子公司、替美軍生產 F-35 戰機的意大利 的 JOBS，以及能讓東京晴空塔立起來的日本 SNK 等各國一線名牌，建立全球第三大機床集團，年營業額超過 25 億美元。
友嘉集團總裁朱志洋，自 2012 年起以每年併購 5 間國際企業的速度，橫掃全球機床產業，入主歷史最悠久的品牌如德國機床 Honsberg、美洲機床始祖 SMS、亞洲最老牌的日本池貝 IKEGAI，總計友嘉集團旗下 39 個機床品牌，歷史總和超過 3,000 年。版圖之大，涉入之深，讓向來以開啟工業革命為傲的歐洲人，都不得不稱他是「台灣來的成吉思汗」。
英文程度不高的他，在世界各地開疆闢土，運用的是另一個古老的全球共通語言：阿拉伯數字。其中最重要的數字，就是成本。他的經營理念：「就算毛巾擰到乾了，烤也要烤出水！」
這位幾乎買遍歐亞美三洲的併購天王，最為人詬病的，就是每買下一間公司就大舉裁員。在台灣，一間機床大廠被他砍了一半的人力，一年省下 30 多萬美元；在歐洲，儘管工會力量相當強大，他竟能花 8 個月的時間談判，精簡 60 個高階主管，省下了 15% 成本。
不只裁員，就連差旅費、應酬費也省到搾出汁來。他所併購都是國際頂尖大廠，出國談生意，五星級酒店、商務艙、高級餐廳是基本配備，但他嚴格禁止。只能住平價飯店、坐廉價航空。就連請客吃飯，也要員工自備 20 美元的紅酒，避免客戶獅子開大口，造成預算失控。
這種摳門作法一度造成員工強力反彈，但朱志洋以身作則。自己出差時完全比照辦理，曾有日本員工奉命到他下榻的旅館接送，車子竟一路從市中心轉進小巷。「連老闆自己都省成這樣，公司若賠錢要裁員，我也服氣了！」
除了成本，他最重視的數字是現金流、庫存與負債比例。例如被併購公司每年虧損 1,000 萬歐元，其中 300 萬歐元來自折舊費用，那友嘉就要考慮進駐後，能否把這 700 萬歐元討回來，讓現金流轉正。
朱志洋認為，併購一家企業與其看它的淨值、土地廠房價值，不如看它的現金流能否起死回生；應收帳款、存貨能否收回與變現，如果做不到，就縮手不要碰。
他只買「虧錢」的公司，這幾年買的 SNK、 JOBS，帳面虧損乍看之下都很嚇人，但朱志洋卻有一種到二手商場買到便宜貨的快感。「因為他們都是百年品牌，他們的客戶、產品和員工也都是頂尖的，只缺一流的採購、物流、市場運作與銷售人員，這都是友嘉最強的！」
2016 年他買下日本 SNK，當時總虧損 500 億日元、銀行負債 150 幾億日元，虧損比例達到 60.7%。同業看這場併購，說「朱志洋穩死的」。沒想到 14 個月後，SNK 年營收達到 10 億日元、負債歸零，銀行竟還有 50 億日元的存款。
靠著對數字的敏銳掌握，他讓 9 成的購併企業在 3 年內轉虧為盈，也讓每一間原本猶豫著不想把公司出售給台灣人的歐美日大廠，對他心服口服。這位年紀超過七旬的併購天王，下一個目標是在 2022 年成為全球第一大機床集團。
