這個世界時刻在變，尤其近這 10 年，科技日新月異，改變了很多人的生活。生活以外，其實更加大改變的是人的習慣，還有從習慣建立出來的新文化和價值觀。這 10 年內，在一家企業內變化最大的，除了是市場推廣的方式外，管理方式都改變了很多。明顯地，舊的管理方法逐漸被批評，反而愈來愈多新一代 CEO 提倡無為而治，相信並鼓勵員工自發性的上進，摒棄傳統擾人的 KPI 及層壓式傳遞命令、早會、以及匯報等。在香港當中尤為有名的當然是前一田 CEO 莊偉忠先生，絕對是這新派自由管理作風的表表者。
我沒有莊先生這樣前瞻的思維，我反而是從失敗中慢慢摸索過來，最終才把所有擾人的定期會議都宣布取消。幾年前，在我的公司由 5 人變成 60 人的時候，我時常有感政令難以完整傳達，部門之間往往出現誤會，前線同事對公司決策毫不了解，大家只顧低頭完成自己的工作，並不主動了解公司的發展方向和步驟。
於是，那時候我要求每月舉行一次例會，要求分店副經理以上職級的同事，每月在指定日子都要準時在早上 9 點前集合，然後由我去講解對上一個月公司的盈利狀況、新政策和公司未來方向等。那時候我深信大家都希望知道企業願景，因為你在一家公司打拼，怎可能對其前路不感興趣呢？可是，連續半年以來，我逐漸發現同事開會遲到、在早會時睡眼惺忪、叫大家提出意見時鴉雀無聲。結果總是由我演獨腳戲，滔滔不絕地講兩個小時，然後散會。很顯而易見的，半年後，管理質量並沒有提升，運作依然時常出現誤會。那一刻我便知道，其實在一個前線同事的眼中，這樣的早會並沒有任何吸引力，甚至有點擾人反感，只是職位上的責任而需要準時出現。
於是，我把每月例會改成每季例會，後來更取消了，只與分區經理級別以上的同事開會。再後來，甚至沒有定期開會了，而是有重要政策討論時才召開會議。相反，針對政令不通的情況，我改變了策略，選擇以小組形式到分店舉行快速的討論，只與各分店的重要同事會面，直接討論需要處理的問題。日子久了，他們養成了習慣，自己也懂得定時以小組形式進行交流，我便更樂得清閒，不介入他們的會議之中了。
開會不開會的問題，坊間議論紛紛，但不難看見愈來愈多管理高層提倡，把不必要的會議取消，把冗長的會議精簡。讓同事花時間在工作上，而不是在匯報上。而我認為創意行業很難取消所有會議，但服務業、零售業及飲食業等，應該以制定 SOP （Standard Operating Procedures，標準作業流程）來取代所有沒效果的會議。
